İnsan kaynakları yöneticileri, hem çalışanların hem de üst yönetimin, genellikle çatışan çıkarlarıyla iki veya daha fazla paydaş grubunu içeren günlük sorunlarıyla başa çıkmalarına yardımcı olmak için çok büyük miktarda zaman harcamaktadırlar. Her gün yaptığınız şey, farkında olsanız da olmasanız da müzakere etmektir. İki veya daha fazla tarafın bir anlaşmaya varmasına yardım etmeye ne zaman dahil olursanız, aslında bir müzakereyi yönetiyorsunuz demektir. Müzakere becerilerini geliştiren İnsan Kaynakları profesyonelleri, şirket içindeki ve dışındakilerin moralini etkilemek, üretkenliği artırmak, kârlılığı artırmak ve uyumlu ve rekabetçi bir şirket kültürünü teşvik etmek için muazzam bir konumdadır. İnsan kaynakları yöneticileri, hem çalışanların hem de üst yönetimin, genellikle çatışan çıkarlarıyla iki veya daha fazla paydaş grubunu içeren günlük sorunlarıyla başa çıkmasına yardımcı olmak için çok büyük miktarda zaman harcarlar. Her gün yaptığınız şey, farkında olsanız da olmasanız da müzakere etmektir. İki veya daha fazla tarafın bir anlaşmaya varmasına yardım etmeye ne zaman dahil olursanız, aslında bir müzakereyi yönetiyorsunuz demektir. Müzakere becerilerini geliştiren İnsan Kaynakları profesyonelleri, şirket moralini etkilemek, üretkenliği artırmak, kârlılığı artırmak ve uyumlu ve rekabetçi bir şirket kültürünü teşvik etmek için muazzam bir konumdadır. Başka bir deyişle, daha iyi bir arabulucu olmak, tüm karmaşıklığıyla iş gücünüzü yönetmede sizi daha iyi bir hale getirir. İnsan kaynaklarında, yüksek güçlü şirketler tarafından milyonlarca dolarlık sözleşmeleri güvence altına almak için kullanılan aynı tür müzakere tekniklerinde ustalaşabilirsiniz. Her müzakerenin merkezinde, tarafların yapıcı bir şekilde ilerleyebilmeleri için çözülmesi gereken iki grup çıkar vardır. İnsan Kaynakları uzmanları, şirket organizmasının sorunsuz bir şekilde çalışmaya devam edebilmesi için her gün büyük ve küçük anlaşmaları iptal etmek için saatler harcar. Yetkili müzakere, İnsan Kaynakları için esastır. İnsan Kaynakları yöneticilerinin karşılaştığı günlük sorunlar ne tür daha etkili müzakere becerileri ile geliştirilebilir? İşte kısa bir liste:
- Sendikalar ve diğer işçi gruplarıyla iş uyuşmazlıklarını çözmek
- Çalışanların menfaat paketleri üzerinde anlaşmaya varmak
- Maaş ve zam görüşmeleri yapmak
- Çalışan çatışmalarıyla başa çıkmak
- Birinci sınıf insanları işe almak
- Satış personelini motive etmek
- Değişim girişimlerini yönetmek
- Hoşnutsuz, ihtilaflı çalışanlarla ilgilenmek
- Küçültme ve dış kaynak kullanımı kararları vermek
- Yetenek havuzunuz arasında liderlik becerileri geliştirmek
- Bölüm başkanlarına yeni stratejik girişimler satmak
- Birleşme sonrası kültürel uyumun yönetilmesi
- Yeni yönetimin getirilmesi
- Bütçe tahsislerini hazırlamak
Ve bunun gibi buraya yazamadığımız çok daha fazlası var. Öyleyse kendinize şu soruları sorun: Hiç resmi müzakere eğitimi aldınız mı? İşinizde sürekli olarak hayal kırıklığı yaratan alanlar var mı? İnsanlarla karar vermenin ve problem çözmenin daha etkili yollarını öğrenmeniz gerekebilir. Birçok İnsan Kaynakları uzmanı “insan becerileri” için işe alınır ve Siz de sizinkinin yeterli olduğunu hissedebilirsiniz. Ama bu gerçekten ne anlama geliyor? Başkalarıyla mükemmel bir ilişkiniz olsa bile, işinizde en iyi şekilde dinleme, iletişim kurma ve akıl yürütme yeteneklerinizi kullanıyor musunuz? Her zaman ilgili tüm taraflarda yankı uyandıran bir anlaşmaya varmış gibi hissediyor musunuz?
İnsanları, her seferinde iyi kararlar almak için tasarlanmış bir metodoloji olan Sistematik Karara Dayalı Müzakere adı verilen oldukça etkili bir müzakere yaklaşımı üzerinde durmak istiyorum. Bu yaklaşımın özünde şu gerçektir: Duygular, herhangi bir müzakerede sizi bunaltabilir. Bu sistemde, kendinizi iyi hissettiren duygulardan vazgeçiyorsunuz ve bunun yerine sağlam kararlara dayanan, her bir karar bir öncekinin üzerine inşa edilen yüksek düzeyde yapılandırılmış, sistematik bir yöntem izliyorsunuz. Bu müzakere yolu, ilk başta İnsan Kaynakları uzmanlarına mantıksız görünebilir ve öğrenme ve ustalaşmanın her adımında disiplin ve öz farkındalık gerektirir. Ancak bir kez öğrendikten sonra, her türden işyeri müzakeresinde çarpıcı yeni sonuçların keyfine varacaksınız.
Çoğu İnsan Kaynakları uzmanı gibi, muhtemelen daha ustasınız ve uzlaşmaya dayalı müzakereye (toplu pazarlık veya kazan-kazan müzakeresi olarak da bilinir) alışkınsınız. İşte yalın gerçek: Kazan-kazan, karara dayalı değil, duyguya dayalıdır. Duygu temelli müzakere kötü kararlara yol açar. Kazan-kazan kitapları elbette bunu asla kabul etmezler, ancak kazan-kazan paradigmasının yüzeyinin hemen altında pusuya yatmış olan uzlaşma davetinin aslında sadece duygulara izin vermek için bir davet olduğu gerçeğinin üstesinden gelemezler – her türlü duyguların – Yönetimi devralmak: kahraman olacağınız ümidi; şirketinizi mahvedeceğiniz korkusu; herkesi mutlu etme arzusu; bir anlaşma, herhangi bir anlaşma yapma cazibesi ve sonuçları hakkında daha sonra endişelenme. Çoğu İnsan Kaynakları uzmanı gibi, muhtemelen daha ustasınız ve uzlaşmaya dayalı müzakereye (toplu pazarlık veya kazan-kazan müzakeresi olarak da bilinir) alışkınsınız.
Sevgili elmalı turtamız için arka planda çaldığını duyduğum, iyi hissettiren, tüm Anglo-Sakson uzlaşma kavramını kucaklayan kazan-kazan yolu mu? Bu noktada, iş dünyasındaki herkes, Fortune 500 müzakerecilerinin, kazan-kazan müzakerecilerinden yararlanmak için açıkça tasarlanmış stratejiler kullandığını bilmelidir. Müzakere dünyasının üst kademelerinde kazan-kazan bir şakadır. Yine de şaşırtıcı sayıda iş insanı bunu çok geç olana kadar bilmiyor. Bu nedenle kazan-kazan, defalarca kötü kararlara ve kötü anlaşmalara yol açar. Bu yüzden kazan-kazan, çoğu zaman kazan-kaybettir.
O halde İnsan Kaynakları yöneticileri için önemi nedir? Bu, bir uzlaşmaya varmaya çalışacağınız fikriyle müzakerelere girmenin sizi etkisiz bir karar verici ve sorun çözücü yapacağı anlamına gelir. Herhangi bir duyguya dayanmayan iyi karar verme becerilerinde ustalaşabilirseniz, durumun kontrolünü sürdürme ve herkes için mümkün olan en faydalı sonucu elde etme konusunda en iyi şansınız olur. Çünkü sağlam kararlara dayalı anlaşmalar, duygulara dayalı anlaşmalardan her zaman daha üstün olacaktır. Genellikle duygularımız üzerinde hiçbir kontrolümüz yoktur, ancak eylemlerimizi – kararlarımızı her zaman kontrol edebiliriz. İyi, disiplinli müzakere, iyi ve disiplinli kararlar almakla ilgilidir.
Basitleştirilmiş bir biçimde, burada her tür İnsan Kaynakları müzakeresinde yardımcı olabilecek Sistematik Karara Dayalı Müzakereden on temel kural şunlardır:
- Konuya tarafsız, duygusal olarak tarafsız bir şekilde bakın. Asla bir varsayımla başlamayın. “Bu çalışan bizim ona vereceğimizden fazlasını istiyor ve o bunu biliyor” gibi herhangi bir varsayımla başladığınızda, diyalogda izlenen her karar sizin ilk varsayımınıza dayalı olacaktır. Size söyleyene kadar diğer kişinin aklında ne olduğunu bilemezsiniz. Varsayımlar, önyargılar ve korkuların tümü duygu temelli durumlardır ve duygulara dayalı kararlar sağlıklı kararlar değildir. Bunun yerine, zihninizi tüm önyargılardan arındırarak ve masanın sizin tarafınızdaki ekip üyelerinden de aynısını yapmalarını isteyerek başlayın. Müzakere boyunca, ne düşündüğünüze değil, ne söylendiğine odaklanmaya çalışın.
- Her paydaş grubunun varsayılan değil, gerçek ihtiyaçlarını öğrenin. Sendika görüşmelerine, mali toplantılara, IT firmalarıyla müzakerelere veya önemli departman başkanlarıyla görüşmelere başlamadan önce, her bir paydaşın çıkarları ve mevcut durumu hakkında derinlemesine bir anlayışa sahip olmalısınız. Yine, kararlarınızı asla varsayımlara dayandırmayın. Ödevinizi yapın ve hazırlıklı gelin. Çeşitli konularda şu anda nerede durduklarını öğrenmek için her grupla yoğun bilgi toplama oturumları düzenleyin. İyi bilgilendirilmiş bir müzakereye gelmek, “insan becerilerinizi” gölgede bırakır.
- Gerçek güç sahipleri ile anlaşma yapın. Diyelim ki teknoloji çalışanlarınız finans çalışanlarınızla iletişim kurmakta ve işbirliği yapmakta zorlanıyor. Bu senaryoda gerçek karar vericilerin kim olduğunu dikkatlice düşünün. Kiminle müzakere edeceğiniz soruna bağlı olacaktır, ancak sizi gerçek karar vericilerden uzak tutmaya çalışan insanlarla değil, gerçek güç simsarlarıyla müzakere ettiğinizden emin olun. Bu kişiler, iş tanımlarının bir kısmını “engellemeyi” bile düşünebilirler. Bununla birlikte, engelleyicilere, onları aşmanın bir yolunu buluncaya dek saygı gösterin. Engelleyicilerle müzakere etmek herkesin zamanını boşa harcamaktır.
- Başarılı bir düzenlemeyi engellediğini gördüğünüz tüm sorunları tanımlayın. Bir müzakereye başlamadan önce, sizi başarılı bir çözümden neyin durdurabileceği veya engelleyebileceği konusunda net bir fikriniz olmalıdır. Görüşmelerinizin başında bu sorunları açıkça belirtin ve paydaşlara bu sorunların nasıl çözülebileceğini sorun. Dinlerken paydaşların konuşmasını sağlayın. Bu sorulara verdikleri yanıtlar, ilerlerken sizin için stratejik öneme sahip olacak kritik bilgiler sağlayacaktır.
- Ağzınızı kapalı tutun. Yolun her adımında, tam olarak anında olmak, ve neredeyse zen rahibi benzeri bir durumda olmak çok önemlidir. Karşı tarafın duygularına, imalara açık olun ve söylenen her şeyi dikkatle dinleyin. Her sorunuz, asla görüşler, ihtiyaçlar veya önseziler üzerine değil, ifşa edilmiş gerçekler üzerine kurulmalıdır. Mümkün olduğunca sessiz olun ve kapsamlı notlar alın. Konuşmak yerine kayıt yaptığınızda ne kadar iyi dinlediğinize şaşıracaksınız.
- Soru odaklı sorularla tüm soruları netleştirin. Üst düzey bir yönetici, hangi departmanların yeni girişimine dirençli olabileceğini düşündüğünüzü sorduğunda, kendi sorunuzla yanıt verin ve bu süreçte ona iltifat ettiğinizden emin olun. Kim, ne, ne zaman, nerede, neden ve nasıl gibi onu konuşturmak ve size daha fazla gerçeği açıklamak için sorgulayıcı sorular sorun. Örneğin, “Bu harika bir soru. Teklifinizi kabul edip etmemeye karar veren çalışanlarımız için en çok ne tür engellerin sorunlu olduğunu düşünüyorsunuz?” Bir çırpıda yöneticiyi rahatlattınız, diyaloğu yönlendirdiniz ve sorunları daha kapsamlı bir şekilde keşfetmenize yardımcı olacak çok gerekli ayrıntıları doldurmasını sağladınız.
- Geçerli bir misyon ve amaca sahip olun, paydaşların dünyasında belirlenmiş, paydaşların ihtiyaçlarına, gereksinimlerine, umutlarına, korkularına ve planlarına dayalı bir misyon ve amacı olmadan hiçbir paydaş grubunuzla asla müzakereye girmeyin. Yol boyunca verdiğiniz her kararın bu misyon ve amacı yerine getirmesi gerektiğinden, müzakere sırasında ortaya çıkan herhangi bir beklenmedik durumu ele alacak ve size iyi bir sonuç vermekte başarısız olmayacaktır. Örneğin, misyon ve amacınız şu olabilir: şirketi rekabetçi tutarak paydaş için müreffeh ve güvenli bir gelecek yaratmak.
- Müzakerelere asla uzlaşma önererek başlamayın. Ayrıca, saygın meslektaşınızdan asla evet demesini istemeyin. Bir “evet” anlaşmasıyla başlarsanız, oradan gidecek hiçbir yeriniz yoktur. Bunun yerine, onları hayır demeye davet ederek başlayın. Onlara, hayır cevabıyla rahat olduğunuzu ve hayır demek için rahat olmalarını istediğinizi söyleyin. Hayır’ı, görüşmeleriniz sırasında tartışılabilecek ve belki de tersine çevrilebilecek dürüst bir karar olarak kabul etmeyeceğinizi söyleyin. Rakibiniz sizden ne istediğinizi söylemenizi isterse, cevap verme dürtüsüne direnin. Karşı tarafın konuşmasını ve safsataları ortaya çıkarmasını ve dökülmesini sağlamalısınız.
- Arkadaş olmaya çalışmayın. Günlük İnsan Kaynakları müzakerelerinde yer alan paydaşlar sizin arkadaşlarınız değil; saygıdeğer meslektaşlardır. Arkadaş olmaya çalışmak, muhtaçlığın sürece girmesine izin vermemizin yollarından biridir. İhtiyaç bir duygudur; duyguları denklemden uzak tutun. Bu müzakerenin amacı, misyonunuzu ve amacınızı gerçekleştiren, saygın rakiplerinizin de çıkarına olacak, saygılı ve adil bir çözüme ulaşmaktır.
- Asla sonlandırıcı olmayı düşünmeyin. Gelecek mali yıl için bütçe yeniden tahsisi veya yeni bir iş sözleşmesi olsun, anlaşmanın sonucunu düşünmeyin, umut etmeyin veya plan yapmayın. Bunun yerine kontrol edebileceğiniz şeylere odaklanın: müzakere sırasındaki davranışlarınız ve faaliyetleriniz sonlandırmaya odaklandığınız an, anlaşma fırsatı ortadan kalkar çünkü müzakereye duygularınızın girmesine izin verdiniz.
